Wie Du Deine Zeit am besten investierst

Ratgeber für CEOs geben fast immer dieselben Empfehlungen: Arbeite am Unternehmen statt im Unternehmen. Stell gute Leute ein und lass sie machen. Dein Unternehmen muss ohne Dich funktionieren. Konzentrier Dich auf Vision, Talente und Cash und delegiere den Rest.

Diese Ratschläge sind für Manager, die ein bestehendes Unternehmen verwalten. Wenn Du ein Unternehmen aufbaust oder Dein bestehendes Unternehmen durch eine große Transformation oder starkes Wachstum führst, gelten sie nicht. Dann gibt es mehrere Bereiche, in denen Du mit Deiner Zeit den Unterschied machst, und diesen Hebel musst Du zwingend nutzen.

Wenn Du ein Unternehmen aufbaust, hörst Du immer wieder denselben Rat: Du solltest Deine Leute machen lassen und nicht so tief in die Details gehen.

Für Dein Team ist es unangenehm, wenn Du ihm im Nacken sitzt und höchste Standards erwartest. Freunde und Familie wünschen sich für Dich weniger Stress und meinen es gut. Bestätigt wird das von BWL-Studenten, die Delegation an der Uni lernen, von Dozenten und aus Lehrbüchern von „Experten“, die es nie selbst gemacht haben.

Lass Dich davon nicht verunsichern. Wie erfolgreich Dein Unternehmen wird, hängt an den Standards, die Du setzt, und an den Entscheidungen, die Du triffst, gerade in schwierigen Situationen. Für beides sind die Details kriegsentscheidend.

Wenn Du die Biografien der großen Unternehmer, Revolutionäre und Anführer der Geschichte liest, wird unmissverständlich klar: Sie waren sehr tief in den Details, geradezu besessen davon.

2024 gab Paul Graham mit seinem Essay „Founder Mode“ diesem Spannungsfeld einen Namen und beschrieb, was viele Gründer aus eigener Erfahrung längst spürten.

Bei den wesentlichen Themen tief in den Details zu sein, ist die Grundlage für die vier Aufgaben, die jetzt folgen. Wenn Du die Details nicht kennst, kannst Du Prioritäten nicht richtig abwägen, triffst falsche Entscheidungen, kannst an der Front nichts beitragen, merkst nicht, wo Standards unterlaufen werden, und kannst niemanden wirklich überzeugen.

In meinen ersten Jahren als Founder habe ich mit neuen Ideen und Projekten immer wieder Chaos in unsere Organisation gebracht. Für sich betrachtet waren die Ideen gut, im Kontext unseres Unternehmens aber vor allem ein Verlust an Fokus. Diesen Fehler sehe ich immer wieder in Startups: neue Produkte, bevor das erste Produkt läuft, neue Märkte, bevor der erste Markt richtig erschlossen ist.

Dein Wille, zu wachsen und größer zu werden, ist wichtig und treibt Dich an. Er führt aber auch dazu, dass Du Dich verzettelst, zu viel willst und am Ende weniger erreichst. Hier braucht es eiserne Disziplin, auch mit Dir selbst. Deine erste Aufgabe ist Klarheit: Wohin will Dein Unternehmen, und welche wenigen Prioritäten bringen es dorthin?

Überall wirken konkurrierende Kräfte. Wer mehr Ressourcen auf ein Ziel bündelt als die Konkurrenz, ist dort in aller Regel erfolgreicher und gewinnt. Wenn sich Deine Ressourcen auf zu viele Ziele verteilen, bearbeitest Du keines davon mit durchschlagender Kraft, und Du bist entweder zu langsam oder scheiterst ganz. Deine Organisation muss deshalb maximal fokussiert sein, auf wenige Ziele, Prioritäten und Engpässe, und diese mit aller Konsequenz penetrieren.

Menschen folgen Menschen. Wenn Strategie und Prioritäten von irgendwem im Unternehmen kommen, ist die Chance gering, dass alle ihnen geschlossen folgen und alles andere konsequent beiseitelegen. Nur wenn die Richtung glasklar von Dir kommt, richten sich Prioritäten, Ressourcen, Zeit und Geld wirklich danach aus, und das ganze Unternehmen arbeitet voll fokussiert in dieselbe Richtung.

Deine dritte Aufgabe ist Überzeugen. An den entscheidenden Stellen hängt der Erfolg Deines Unternehmens daran, dass Du Menschen für Deinen Weg gewinnst.

Die entscheidenden Momente kommen in schwierigen Situationen. Der Investor ist interessiert, will aber erst die nächsten Zahlen sehen. Der große Kunde ist unentschlossen, denn die Konkurrenz ist schon länger etabliert. Der Kandidat, den Du unbedingt willst, ist zufrieden in seinem Job und hat keinen Grund zu wechseln. Dein Team hält das neue Ziel für unerreichbar, und Deine Gesellschafter scheuen das Risiko der neuen Strategie.

Genau hier braucht es maximale Überzeugungskraft, und die hast nur Du. Dein Head of Sales kann Accounts betreuen und Dein HR-Team Bewerbungsprozesse steuern, aber diese entscheidenden Gespräche führst Du als Founder am besten.

Bei Steve Jobs nannten seine Kollegen das sein Reality Distortion Field: die Fähigkeit, andere so von einer Vision zu überzeugen, dass ihnen das scheinbar Unmögliche plausibel erscheint. Als Founder hast Du dieses Feld. Du hast die Idee in die Welt gebracht und hast am meisten zu verlieren, und genau das spürt Dein Gegenüber. Kein angestellter Manager kann diese Überzeugung so vermitteln.

Im Team laufen viele Anforderungen, Standards und Interessen gegeneinander. Der Zeitplan ist eng, das Geld knapp, und gleichzeitig sind die Ziele und die Ansprüche an die Qualität hoch. Früher oder später landet das Team bei einem Kompromiss. Jeder kennt nur seinen Bereich, seine Deadlines und seinen Druck, und aus dieser Perspektive wirkt der Kompromiss vernünftig.

Hier gilt dasselbe wie bei der Unternehmenskultur: Du bekommst, was Du tolerierst. Wenn Du niedrigere Standards tolerierst, bringt Dein Team die gegenläufigen Anforderungen auf dem einfachsten Weg zusammen, indem es die Anforderungen senkt. Über die Zeit summieren sich diese Kompromisse und machen Dein Team, Deine Produkte, Deinen Vertrieb und letztlich Dein ganzes Unternehmen schlechter und damit weniger erfolgreich.

Gegenläufige Anforderungen trotzdem alle zu erfüllen, ist haarsträubend. Es wirkt wie eine unmögliche, unfair gestellte Aufgabe. Genau dafür musst Du Bestleistungen aus Deinem Team herausholen, und das schaffst Du nur, wenn Du kompromisslos bist und nichts anderes akzeptierst als eben diese hohen Standards. Kompromisslos heißt auch: Wer sich gegen die Standards stellt, muss raus aus dem Team.

Standards einzufordern geht ohne Lautstärke. Wenn eine Vorlage unter Deinem Standard liegt, gib sie mit einem klaren Satz zurück: „Das ist noch nicht auf dem Niveau, das wir brauchen. Mir fehlt die Analyse der Alternativen. Schick mir bis Donnerstag eine neue Version.“ Entscheidend ist, dass Du das jedes Mal tust. Wenn Du es nur manchmal tust, lernt Dein Team, dass der Standard verhandelbar ist.

Nur Du kannst das, weil jeder andere im Team gute Gründe für den Kompromiss hat: die eigene Deadline, das knappe Budget, die Harmonie mit den Kollegen. Du bist der Einzige, der das ganze Bild sieht, die letzte Verantwortung trägt und am Ende mit den Folgen jedes Kompromisses leben muss. Und nur Du hast die Autorität, gegenüber allen Bereichen gleichzeitig Nein zu sagen und Konsequenzen zu ziehen. Dein Team orientiert sich an dem, was Du akzeptierst. Deshalb kannst nur Du diesen Standard setzen und halten.

Wolfgang Mewes hat in den 1970er-Jahren die Engpasskonzentrierte Strategie (EKS) definiert: Ein Unternehmen kommt am schnellsten voran, wenn Du Deine Kraft auf den Faktor richtest, der es gerade am stärksten begrenzt.

In jeder Phase gibt es nur wenige Themen, an denen der Erfolg des Unternehmens gerade hängt, etwa ein Produkt, das noch nicht trägt, oder eine Finanzierungsrunde. Auf diese Themen wirfst Du alles, was Du hast: Deine Zeit, Deine besten Leute, Dein Geld und Deine Aufmerksamkeit bis ins kleinste Detail. Du gehst mit voller Wucht dagegen, Tag für Tag, bis der Engpass fällt. Brute Force ist die kompromisslose Version davon. Sobald ein Engpass fällt, zeigt sich der nächste, und was heute das Produkt ist, ist in sechs Monaten vielleicht das Recruiting.

Konkret heißt das: Sei Dir zu jeder Zeit im Klaren darüber, welches Thema gerade euer Engpass ist. Richte alle Prioritäten danach. Räum diesem Engpass so viel Zeit ein, wie Du kannst. Sag Deinem Team genau, was das für die Zusammenarbeit bedeutet: „Bis die neue Produktversion ausgeliefert ist, hat sie bei mir Vorrang vor allem anderen. Hier will ich jede Entscheidung sehen, bevor sie fällt. Bei allem anderen entscheidest Du und informierst mich danach.“

Bei kleinen Teams bist Du operativ mittendrin, und ihr bringt das Thema gemeinsam so effektiv nach vorne wie möglich. Bei größeren Teams musst Du den Finger in die Wunde legen: Lass Dir beim Engpass jeden Tag von allen Beteiligten berichten, was seit gestern vorangegangen ist. Beim größten Engpass des Unternehmens muss jede beteiligte Person alle 24 Stunden substanzielle Fortschritte vorweisen können. Wenn das nicht der Fall ist, läuft gerade gewaltig etwas schief, und Du musst sofort eingreifen: Blocker wegräumen, Ressourcen nachschieben oder Leute austauschen.