Wie Du Dich als Founder skalierst

Im letzten Artikel ging es um die fünf Bereiche, in denen sich Deine Zeit als Founder am meisten auszahlt: Du gehst bei den wesentlichen Themen tief in die Details, schaffst Klarheit über Strategie und Prioritäten, überzeugst die Menschen, auf die es ankommt, setzt hohe Standards und führst den Angriff auf den Engpass persönlich an.

Aufgrund Deiner Rolle und Historie als Gründer bist Du für diese Bereiche mit Abstand die am besten geeignete Person im Unternehmen. Je mehr Zeit Du dort investierst, desto schneller kommt Dein Unternehmen voran.

Dein Tag hat aber nur 24 Stunden, und mit jedem neuen Mitarbeiter, jedem Kunden und jedem Projekt wächst auch alles andere. Meetings, Abstimmungen, Freigaben und E-Mails nehmen zu, bis sie Deine Woche füllen und Du selbst zum Engpass wirst. Dich als CEO zu skalieren heißt deshalb, mehr von den fünf Hebeln zu machen und weniger von allem anderen.

Klassisches Delegieren hilft dabei nur bedingt. Wenn Du ganze Bereiche abgibst und nur noch über Deine Direct Reports steuerst, landest Du im Manager Mode und verlierst genau die Nähe zu den Details, die Dich stark macht. Was Du brauchst, ist Hebelwirkung: Menschen, die Deine Präsenz verlängern, ohne Deine Standards zu verwässern.

Die Antwort darauf ist ein kleines Team, das direkt für Dich arbeitet und Dich größer macht, ohne eine weitere Hierarchieebene einzuziehen. Die Leute darin arbeiten mit Deinen Standards, an Deinen Prioritäten und mit Deinem Kontext. Sie treiben Deine Themen voran und tragen Dein Urteil dorthin, wo Du gerade nicht sein kannst. So bleibst Du nah an den Details, obwohl Du nicht überall gleichzeitig sein kannst. Virgílio Bento nennt das das „CEO-Team“.

Für einen Brute-Force-Angriff auf den größten Engpass im Unternehmen musst Du die Kapazität des betroffenen Engpass-Teams erhöhen. Das CEO-Team kann als flexible Ressource genau dort einspringen und das betroffene Team verstärken, ohne dass Du dafür einen anderen Bereich ausbluten lassen musst. Fällt der Engpass, zieht es zum nächsten weiter. Genauso füllt es die Lücke, wenn nach einer Kündigung eine Führungskraft fehlt. Deshalb fällt es Dir auch leichter, Dich von einer schwachen Führungskraft zu trennen.

Die Rollen im CEO-Team sind ein Sprungbrett ins Unternehmen. Die Leute darin arbeiten eng mit Dir zusammen und bekommen dadurch dauerhaft intensives Feedback und Coaching. Sie sehen die schwierigsten Probleme des Unternehmens und lernen in kurzer Zeit mehr als irgendwo sonst. Nach ein paar Jahren wechseln die Besten in operative Führungsrollen, und Du holst neue Talente nach. So wird das CEO-Team zu Deiner wichtigsten Talentschmiede.

Der Founder Associate ist ein Generalist am Anfang seiner Karriere, oft mit ein paar Jahren in einer Beratung oder einem schnell wachsenden Startup. Er arbeitet direkt mit Dir an den Themen, die gerade zählen: Finanzierungsrunde, Vertrieb, Produktpriorisierung, Recruiting und Sonderprojekte.

Sein Wert ist Durchsatz. Der FA ist Dein Schweizer Taschenmesser: Du wirfst ihn auf neue Probleme, und er löst sie für Dich. Er treibt Projekte voran, die sonst zwischen den Bereichen liegen bleiben würden, baut Analysen und bereitet Deine Entscheidungen vor. So landet die Vorarbeit nicht mehr auf Deinem Tisch. Ein guter FA dupliziert Dich ein Stück weit. Weil er an keinen Bereich gebunden ist, ist der FA im CEO-Team die Ressource, mit der Du am schnellsten und besten die Engpässe verstärkst.

Besonders wertvoll ist der FA bei allem, was neu im Unternehmen ist. Wenn Du eine neue Abteilung, einen neuen Prozess, einen neuen Standort oder eine neue Produktlinie aufbaust oder eine neue Partnerschaft startest, gibt es in den Teams noch keine klare Verantwortlichkeit. Solche Themen landen fast automatisch bei Dir als CEO, und Du wirst sofort zum Engpass. Der FA treibt diese Projekte voran, bis sie einen klaren Ort im Unternehmen haben.

Den FA brauchst Du, wenn Du bei operativen Aufgaben und gerade bei neuen Projekten selbst zum Engpass wirst und Deine Zeit nicht reicht, um alles abzuarbeiten. Plane die Rolle auf ein bis zwei Jahre. Danach wechselt ein guter FA in eine operative Führungsrolle, und Du stellst den nächsten ein.

Dan Ciampa machte den Chief of Staff mit seinem Artikel „The Case for a Chief of Staff“ in der Unternehmenswelt bekannt. Die Kernaufgabe: dafür sorgen, dass Deine Zeit gut genutzt wird, Informationen rechtzeitig bei Dir ankommen und nachgefasst wird, ohne dass Du selbst kontrollieren musst.

Der Unterschied zum FA liegt darin, wo er wirkt. Der FA arbeitet für Dich operativ, der CoS arbeitet durch Dein Leadership-Team. Er hält die Prioritäten über alle Bereiche hinweg, organisiert den Führungsrhythmus, fasst nach und handelt in Deinem Namen. Damit trägt er Dein Urteil dorthin, wo Du gerade nicht selbst sein kannst. Du kannst so besser delegieren, weil Du weißt, dass der CoS dranbleibt.

Den CoS brauchst Du, wenn Entscheidungen langsamer werden, weil Informationen nicht fließen, wenn Du zu viel Zeit mit Hin und Her und Nachfassen verbringst oder wenn Dein Leadership-Team ohne Dich nicht mehr an denselben Prioritäten arbeitet. Aus meiner Sicht ist die Rolle ab etwa 20 Mitarbeitenden als Hybrid sinnvoll, zum Beispiel als CoS mit FA-Aufgaben. Als eigenständige Rolle lohnt sie sich eher ab 50 bis 100 Mitarbeitenden.

Beim Executive Assistant habe ich eine gespaltene Meinung. In vielen Unternehmen sehe ich EAs, die vor allem den Komfort des Unternehmers steigern, die Produktivität des Unternehmens aber kaum erhöhen. Aus meiner Sicht ist das einfach nur eine Verschwendung von Ressourcen.

Im klassischen Bild sitzt der EA in vielen Meetings, schreibt mit und bereitet Protokolle auf. Das macht überhaupt keinen Sinn. Mit etwas Routine kann jeder im Meeting seine eigenen Notizen machen und sich voll auf das Meeting konzentrieren. Mit heutigen KI-Tools ist das Mitschreiben ohnehin obsolet. Genauso ist es mit der Aufgabe, Termine einzustellen: In der Zeit, in der Du die Nachricht an Deinen EA schreibst, hast Du den Termin mit heutigen Tools auch selbst eingestellt. Auch das bloße Vorsortieren der Inbox bringt kaum ROI: Wie lange dauert es wirklich, 20 offensichtlich irrelevante E-Mails zu archivieren?

Die Rolle verändert sich gerade ohnehin radikal. Kalenderabstimmung, Vorsortieren von E-Mails und Recherche übernehmen KI-Tools schon heute zu großen Teilen. Ein EA, der nur Protokolle schreibt und einfache Aufgaben abarbeitet, ist einfach überflüssig.

Aus meiner Sicht lohnt sich ein EA in drei Situationen:

1. Du hast viele externe Termine, mehrere Tage pro Woche, die persönlich abgestimmt werden müssen und sich nicht einfach mit internen Tools planen lassen, und reist dazu viel. Dann müssen Hotels, Flüge und Abendessen organisiert werden.
2. Über Dich laufen Prozesse, die ein EA komplett autark übernehmen kann, ohne dass Du jedes Ergebnis reviewen musst, zum Beispiel das Stakeholder-Management.
3. Dein EA bringt auch Eigenschaften eines FA mit, und Du kannst ihn flexibel auf das jeweilige Problem oder den aktuellen Engpass ansetzen.

Weil die klassischen EA-Aufgaben durch KI ersetzt werden, ist der Dreh- und Angelpunkt, dass Dein EA wirklich autark arbeiten kann. Das klappt nur mit einem echten High Performer.